Хенрик Винтер: «В России рестораны до сих пор ориентируются на быструю прибыль» - «Новости России»

Сооснователь ресторанного холдинга «Тигрус» Хенрик Винтер рассказал о том, как строить и вести ресторанный бизнес в современной России, чтобы оставаться на высоте.

Датчанин по происхождению, Хенрик Винтер родился в США, вырос в Дании и Франции, и уже более 20 лет развивает ресторанный бизнес в России, параллельно занимаясь спасением популяции амурских тигров и защитой окружающей среды на территории России. 

В 1975 г. родители Хенрика выкупили здание бывшей жандармерии на юге Франции и превратили его в гостиницу-ресторан. С 13-ти лет Хенрик стал частью семейного дела, освоив все позиции — от посудомойщика до официанта, впоследствии — шеф-повара и владельца. Погрузившись в ресторанную индустрию, работал во французских fine dining-ресторанах, а после получил опыт в ресторанной индустрии в США.

Однажды, просматривая газету International Herald Tribune, он заметил короткое объявление из Москвы о поиске ресторатора — позвонил автору. Это была команда, открывавшая ресторан в Москве, она нуждалась в профессиональном управленце. После нескольких месяцев раздумий Хенрик принял приглашение приехать. Познакомившись с Россией поближе, он увидел практически полное отсутствие конкуренции и хорошие перспективы. Так началась его история на российском ресторанном рынке.

Это был 1991 г., ресторанный рынок, по словам Хенрика, был пуст. Тогда решил: «Если ты не сможешь сделать бизнес там, где нет конкурентов, — меняй профессию». Так он начал сотрудничество с компанией Росинтер на позиции генерального управляющего. Под его руководством было открыто 380 ресторанов за 17 лет. 

Однажды Винтер решил идти своим путем и вместе с супругой Юлией создал свой ресторанный холдинг. Деятельность холдинга «Тигрус» началась в 2005 г. с открытия и управления франчайзинговыми ресторанами компании «Росинтер Ресторантс». За 5 лет было открыто 11 ресторанов в Москве и Московской области. Потом владельцы решили полностью отказаться от использования этих брендов и провели ребрендинг. А так как компания начала заниматься спасением тигров, было решено отразить это в названии холдинга. Семья Винтер дала себе обещание: если холдинг будет процветать и развиваться, то и популяция тигров будет увеличиваться.

Сейчас холдинг «Тигрус» представлен 40 ресторанами: «Остерия Марио», грузинское бистро «Швили», Bar BQ Cafe, кофейней ZEST и бистро Pizzeria Mariо.

поговорил с Хенриком Винтером о различиях между мировым и российским ресторанным рынком, о делении на кухни и перспективах разных сегментов в России, о тренде на экологичность и постпандемийных тенденциях.

Вы на ресторанном рынке, без преувеличения, всю жизнь. Как он изменился с тех пор, когда вы впервые столкнулись именно с управленческой работой?

— Можно сказать, что я с самого детства вовлечен в сферу гостеприимства. Когда мне было 13 лет, родители переехали из Дании на Лазурный берег. Они купили бывшее здание полиции и открыли там гостиницу с рестораном. И уже в 13 лет я стал частью семейного дела. Начав с позиции посудомойщика, я прошел весь путь до управленца. Впоследствии я руководил ресторанами на юге Франции, а после получил опыт в США. Так как моя профессиональная деятельность началась довольно рано, часто моими подчиненными были люди в 2-3 раза старше меня. Сейчас такое мало кого удивит, но тогда подобная ситуация многим казалась как минимум странной.

Что касается изменений, если раньше подход к развитию ресторана у всех был более технический, практический, управленческий, то сейчас рестораторы все больше начинают вкладывать в свои проекты морально-идеологическую, философскую часть. Концентрируются на ценностях, миссии и прочем. Этичное управление — это именно то, чего не хватает современному бизнесу, не только ресторанному.

Также ресторанный рынок сейчас все больше подвержен моде, текущим трендам и различным кризисам. Поэтому важно быть гибким, уметь адаптироваться и быть готовым к жесткой борьбе за гостя.

Почему вы решили заняться итальянской и грузинской кухней, почему считаете, что в России они никогда не выйдут из моды?

— Итальянцы и грузины во многом очень схожи. Они эмоциональны, душевны, экстравертны. Так что одна из причин — эмоциональный аспект. Кроме того, итальянская кухня любима по всему миру. Она простая, легкая, но при этом очень вкусная. То же и с грузинской кухней, но она потяжелее из-за использования большого количества мяса, сыров и теста. Но в обеих странах ярко проявляется культура еды, особая любовь к еде, своя уютная атмосфера. И это очень важно и близко нам самим.

Основа этих кухонь — качественные и правильно приготовленные ингредиенты. Например, пицца «Маргарита». Казалось бы, всего лишь тесто, помидоры и сыр. Но тесто должно быть тонкое и хрустящее, помидоры — сладкими, а сыр — моцарелла. Правильно хрустящее тесто — это особая рецептура и навык. Другое знаковое блюдо итальянской кухни — паста. И здесь надо отличать ее от макарон, это совершенно разные вещи и по вкусу, и тактильно. Тесто в макаронах мягкое, а текстура правильно сваренной пасты другая, ее тактильность сама по себе — часть удовольствия.

Кроме того, грузинская и итальянская кухни максимально понятны для российского потребителя.

А где, по-вашему, место русской кухни?

— Я часто сравниваю русскую кухню с северной (Дания, Швеция и пр). Они отчасти очень похожи — любовь к картофелю, соленьям, вялению и копчению. И, например, в Дании местную кухню в ресторанах найти довольно сложно — она просто не востребована. Да, дома она встречается, но в заведениях больше предпочитают итальянскую, японскую, американскую.

О русской кухне в последнее время говорят много, появляются новые рестораны с современным прочтением блюд русской кухни, повышается интерес к локальным продуктам и рецептам. Таких проектов на общем фоне, конечно, мало, но я уверен, что растущий интерес поможет России избежать потери своей кухни, что, к сожалению, произошло в некоторых странах.

А что касается кухни азиатской — уходит ли ее время?

— Азиатская кухня наравне с итальянской считается мировой. Пиковая волна азиатской кухни у нас уже прошла, но популярность она не потеряет. Людям нравятся азиатские блюда, мы не будем сами готовить их дома из-за сложности рецептов и большого количества ингредиентов, но с удовольствием закажем в ресторане.

В чем принципиальные отличия ресторанного рынка США/Европы и России?

— В Москве и Петербурге ресторанный рынок развивается очень динамично, особенно последние 5-7 лет. В регионы новые ресторанные тренды и проекты приходят несколько позже, но с каждым годом активность только возрастает. В столицах мы наблюдаем появление новых концепций, форматов, ярких шефов. Сложности с их дальнейшим развитием в регионах России часто связаны с экономическим вопросом. Это и отличает наш рынок от США или Европы.

Также есть отличия в управленческих подходах, в корпоративной культуре, политике, этике ресторанных компаний, в условиях работы сотрудников. Например, в Европе у сотрудников высокий социальный статус, и их сложнее мотивировать. В России многие готовы взять дополнительные часы или выйти на смену в свой выходной. В Европе же выходные и праздники для персонала — это святое. Таков менталитет. Также у нас гости больше открыты для чего-то нового — блюд, сочетаний, концепций. Европейцы в этом плане консервативны и могут годами посещать одни и те же заведения, их сложнее завлечь в новый проект.

Еще, как мне кажется, в России рестораны до сих пор ориентируются на быструю прибыль, часть закрывается так же быстро, как и открылась. Как много вы знаете заведений, которыми управляют поколения семей? В США и Европе семейный ресторанный бизнес, существующий десятки лет, — это обычная история.

Как вы думаете, чем отличаются ресторанные рынки в столицах и регионах, и стоит ли московским и питерским рестораторам идти в регионы?

—  Волна ресторанных трендов из столиц приходит в регионы с ощутимой задержкой. Но открытие ресторана в регионах имеет свои плюсы: меньшие затраты, более слабая конкуренция или ее отсутствие. Из основных проблем — поиск команды, т.к. меньшие масштабы рынка напрямую влияют на наличие необходимых профессиональных кадров.

При желании масштабировать проект ресторатор должен проверить работоспособность концепции на одном рынке и только потом изучать возможности выхода за его пределы. Все же уровни дохода, культура проведения досуга, культура питания вне дома и прочее в разных городах заметно отличаются. К тому же, удаленно контролировать проекты в регионах сложно, необходимы частые командировки и отдельная команда. Поэтому рестораторам масштабирование за пределы одного города дается сложно.

Например, наша стратегия развития предполагает открытие ресторанов в регионах по системе франчайзинга. Мы уже успешно работаем в Казани, Тольятти, а осенью прошлого года совместно с партнером-франчайзи открыли два ресторана в Якутске. Несмотря на то, что открытие состоялось на фоне пандемии, проект вызвал интерес и успешно работает. В планах у нас — Ростов-на-Дону, Екатеринбург. Присматриваемся к Новосибирску.

В основу нашего франчайзингового предложения заложена модель бизнеса, который успешно работает не только в обычном режиме, но и прошел проверку самыми разными кризисными ситуациями. У нас отлично отлажены процессы, в том числе HR и маркетинговые, и мы готовы ими делиться с партнером.

Что, по-вашему, важно для успешной работы ресторана, для развития на рынке, для роста?

— Наличие правильной юридической и налоговой структуры. Это настоящая боль рестораторов. Второй момент — это команда. В ресторанном деле мало просто нанять сотрудников — необходимо вести непрерывную работу по их обучению и мотивации. Важно, чтобы сотрудники разделяли миссию и ценности проекта, были единомышленниками. Мы в холдинге разработали собственную систему отбора персонала, где во главу угла становится не столько профессиональный опыт будущего сотрудника, сколько его характер, желание развития и личные интересы. Опыт показывает, что если не развивать сотрудника и игнорировать его достижения, он просто будет машинально отрабатывать свои часы, что заметно отразится на успехах компании.

Например, моя модель и идеология основаны на том, что управлять бизнесом всегда нужно так, как будто ты уже в глубоком кризисе. Если следовать этому принципу ежедневно, а не тогда, когда кризис уже пришел, быть заточенным на оптимизацию и шлифование всех процессов — все будет хорошо. Быстро и без потерь перестроить бизнес во время кризиса практически невозможно.

Как поменялись тренды во время пандемии, как рынок пережил этот период, сможет ли он подготовиться к чему-то подобному в будущем, и как это сделать, чтобы защитить бизнес?

—  Главный постпандемийный тренд — это, конечно, доставка. Казалось, что на начало 2020-го она уже была очень развитым направлением на рынке. При этом кто-то считал, что оно необходимо, а кто-то так же, как и я, считал, что доставка — «зло», которое никогда и ни при каких раскладах не заменит поход в ресторан. Например, еда «из-под ножа» будет лучше той, которая едет к вам какое-то время. Однако обстоятельства вынудили практически каждого все же развить это направление, что выявило большое количество недочетов и слабостей. Та борьба за гостя, которая до этого происходила в ресторанах, теперь переносится и в доставку: качество продукта, его оригинальность, упаковка, скорость и то, в каком виде он приезжает к гостю. Рестораторам также приходится вкладывать свою атмосферу и идеологию в доставку, а это не так уж и просто.

Также еще больше внимания будет уделено качеству продуктов и вкусу блюд. У многих сейчас сократились доходы, поэтому при выборе места гость будет отдавать предпочтение заведению, где он гарантированно получит качественный продукт, даже если он потратит на него не очень много денег. Так, при посещении ресторанов низкого или среднего ценового сегмента ожидания будут гораздо выше.

Прокомментируйте тренд на экологичность: это наша новая реальность, и теперь любой бизнес будет становиться все более эко-ориентированным или это своеобразная мода, которая пройдет?

— Новая реальность, безусловно. Проблема негативного влияния многих предприятий на экологию сегодня стоит как никогда остро. И компании в самых разных отраслях находятся в поисках путей решения этой проблемы. Ресторанный рынок здесь не исключение.

Например, наша команда осознает влияние своего бизнеса на окружающий мир и участвует в программе, которая позволяет полностью компенсировать негативные последствия своей деятельности в виде углеродного следа. Сейчас холдинг осуществляет ряд инициатив, направленных на сохранение окружающей среды и живой природы. Это не просто заявление, а большая часть корпоративной культуры. Нам важно донести этот посыл как до сотрудников, так и до наших гостей и партнеров. Мы следуем принципам осознанного потребления и ZERO WASTE, проводим высадку деревьев, сотрудничаем с WWF, запустили благотворительный проект «Тигрус» и направляем средства на сохранение популяции амурского тигра в Хабаровском крае и организацию экологического просвещения местного населения. Кроме того, в наших ресторанах отказались от тепловых плит в пользу энергосберегающих индукционных, значительно сократили использование пластика, ведем контроль потребления воды и электроэнергии, начали сотрудничество с сервисом Doggy Bag, который позволяет нам сократить утилизацию пищевых продуктов. Конечно, полностью перейти на экологически чистые решения пока нет возможности, но мы постоянно совершенствуемся в этом вопросе.

Я уверен, что если каждый сделает шаг навстречу хотя бы в меру своих возможностей, мир начнет меняться к лучшему.